醫(yī)院是一個專業(yè)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，恰恰又是一個人人有體驗(yàn)、人人能言說的領(lǐng)域。以往談及醫(yī)院，老百姓關(guān)注的是治好病，業(yè)內(nèi)人士往往關(guān)注的是醫(yī)療技術(shù)、科研成果等，鮮有關(guān)注醫(yī)院的管理、運(yùn)營方面。殊不知，高質(zhì)量的管理才能帶動高質(zhì)量的技術(shù)水平發(fā)展。

華西醫(yī)院從最初的蹣跚起步、內(nèi)外交困，到西南地區(qū)知名，再到國內(nèi)醫(yī)院“四大天王”之一。這種改變不僅在于建筑和規(guī)模，更重要的是其“敢為天下先”的發(fā)展理念、運(yùn)營方法和突破困境、艱苦奮斗的精神。

抱著敬仰之心，閱讀了《解密華西》這本書，書中既有情景再現(xiàn)的白描，又有淺顯易懂的理論介紹。華西的成功難以復(fù)制，因?yàn)槭瘧?yīng)康院長只有一個，當(dāng)時的醫(yī)療形勢和機(jī)遇也不可再現(xiàn)。我們要學(xué)華西，是學(xué)習(xí)和理解其管理思想的精髓所在。作為醫(yī)院管理方面的小白，看到華西先進(jìn)的管理理念，受益匪淺。

從“行政化管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型管理”。這是一個化被動為主動的管理方法。從管理者布置任務(wù)、制定計(jì)劃、督導(dǎo)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叨ɑ{(diào)，執(zhí)行者自己構(gòu)思、實(shí)施并不斷改進(jìn)提高，管理者進(jìn)行過程觀察與結(jié)果評價。這種轉(zhuǎn)變，極大地提高了執(zhí)行者的積極性，從“要我工作”變成“我要工作”，給予執(zhí)行者工作上的成就感，滿足了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。這種管理模式下，執(zhí)行者能得到很好的鍛煉與成長，也為醫(yī)院人才儲備打下了良好的基礎(chǔ)。

以“結(jié)果為導(dǎo)向”的價值觀。“行百里者半九十”，如果事情最后沒有完成，那么過程做的再認(rèn)真、再仔細(xì)也還是失敗的。有的時候我們會覺得我盡我最大努力了做成啥樣就啥樣吧，這樣的思想是不太對自己負(fù)責(zé)的。一件事在做之前，就應(yīng)該有一個預(yù)期值，達(dá)到了就算做成功，達(dá)不到就應(yīng)該反思、究其原因、完善、再努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

運(yùn)用各種專業(yè)管理學(xué)方法。其中根因性原因分析法，我認(rèn)為最是能解決問題。用結(jié)構(gòu)化的問題處理方式，逐步找出問題的根本原因并加以解決，而非僅僅關(guān)注問題表征，避免了“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的情況。根因分析是一個系統(tǒng)化的問題處理過程，包括確定和分析問題原因、找出解決辦法以及制定問題的預(yù)防措施。例如在后勤管理方面，為了提高院內(nèi)運(yùn)輸效率，建立了“中央運(yùn)輸”，統(tǒng)一調(diào)配護(hù)工。護(hù)工的管理一般都認(rèn)為是第三方物業(yè)的人，那就是管理物業(yè)的后勤部門來考核管理。而根據(jù)根因性原因分析法，外勤其實(shí)與護(hù)理聯(lián)系最為緊密，若在組織架構(gòu)上劃分開，很有可能產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，華西將護(hù)工歸為護(hù)理部管理，提高了運(yùn)輸效率、減輕了護(hù)士負(fù)擔(dān)、加強(qiáng)了患者護(hù)理。除了根因性原因分析法，還有柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理、威爾遜法則：身教重于言教、普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延等等。這些專業(yè)的方法，運(yùn)用到我們的日常工作中，也有著指導(dǎo)性作用。

組建“運(yùn)營管理部”。不同于一般的醫(yī)院職能科室，這個部門有著特殊的作用：推動臨床與職能部門之間的溝通；擔(dān)當(dāng)自下而上的反饋者；發(fā)現(xiàn)各科室問題并組織各部門協(xié)同改革。這樣一個隸屬于醫(yī)院，服務(wù)于各科室，樞紐式運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)，實(shí)際工作起來并不輕松，甚至是舉步維艱。在職能科室看來，未免有點(diǎn)“狗拿耗子多管閑事”，在臨床科室看來，這就是個愛打小報告的煩人精啊！通過3年的磨合，運(yùn)營管理部才較為流暢地開展工作，而這也得力于相關(guān)科室發(fā)現(xiàn)，在運(yùn)營管理部的幫助下，本科室的確得到了改善，問題得到了解決，各項(xiàng)指標(biāo)得到了提高。

建立科學(xué)的績效考核體系。從現(xiàn)在來看，DRGs、RBRVS等都是幫助績效考核的管理工具。但在二十年前，這無疑是一個從無到有的創(chuàng)新。馬克思說，“生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展”，在醫(yī)院高速發(fā)展的時候，必然要有一個相匹配的績效考核體系，能夠認(rèn)定勞動價值、激發(fā)工作熱情、適應(yīng)時代發(fā)展?？冃Х峙?，要彰顯服務(wù)的價值、而不是價格。比如不能認(rèn)為職能科室的職工不產(chǎn)生效益，勞動就沒有價值。也不能認(rèn)為某些學(xué)科醫(yī)療價格高就極力推崇發(fā)展。員工的績效是根據(jù)崗位價值來定的，而不是從臨床帶到職能科的職稱績效，這樣只會打擊其他人工作積極性，助長個別人“混日子”的小心思。

與社會媒體保持良好的聯(lián)系。有的人“談媒色變”，生怕一個不留神給媒體抓到“小辮子”暴露問題短板。殊不知，在提高自身水平的前提下，媒體的宣傳對醫(yī)院的發(fā)展是很有利的，讓媒體多了解醫(yī)院的發(fā)展與進(jìn)步，就是讓老百姓多了解，就是醫(yī)院的品牌宣傳與推廣。這讓我想到了我院東院開診后，陸續(xù)有科室病區(qū)調(diào)整，有的患者可能會覺得麻煩和不理解，但是當(dāng)市里面多家新聞媒體宣傳報道后，老百姓知道了這是為患者改善了診療硬件設(shè)施，提供了更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，紛紛表示支持與認(rèn)可。

《解密華西》中還有許多令我茅塞頓開的見解與示例，我想隨著我工作年限的不斷延長，學(xué)習(xí)不斷深入，對這本書的領(lǐng)悟也會更深。最后，我想引用石應(yīng)康院長強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)：只要勤奮努力，夢想是可以成真的；一個人做事只是加法，一群人做事才能是乘法；每個人都有獨(dú)特的閃光之處，用以自勉。